Wat kunt u tegenkomen in een opvolgingstraject, als het besluit is genomen om een opvolger of meerdere opvolgers aan te wijzen?

(Waar ‘hij’ staat zal ook ‘zij’ staan)

Stokje overdragen

Voor alle ondernemers is het overdragen van het z.g. stokje een pittige klus.

Vanzelfsprekend is het voortbestaan van het familiebedrijf de belangrijkste reden om een volgende generatie te introduceren.

Ook ontmoet ik ondernemers die menen: ’doe het niet, het is een zware taak en vaak niet aangenaam. Ik zou het je afraden…’. En misschien denkt de opvolger daar anders over…

Daarbij speelt geld een belangrijke rol. Er is immers veel geïnvesteerd, vaak meerdere generaties lang. Dat mag niet zomaar verloren gaan. Hier komt aan de orde wat er dan moet gebeuren om het financiële deel’ voor te bereiden. Kan de opvolger de prijs betalen en hoe gaan we dat doen? En is er een plan B; als er geen opvolging is, wat doen we dan met de zaak?

Maar het voorbestaan van de zaak, met de naam van de familie, dat is van belang. Dit gecombineerd met het ouder worden van de ondernemer, het moeten en kunnen meebewegen met de huidige tijd, zo zijn er meerdere redenen om een opvolging in te gaan.

Belangrijk dus om na te gaan of de beoogde opvolger genoeg motivatie heeft om een eerste stap te maken. Is de opvolger(s) al werkzaam in de zaak dan heeft dit een groot voordeel. Vaak is het ook zo en heeft dit familielid al de nodige ervaring opgedaan in meerdere rollen in het familiebedrijf. Maakt dit hem een geschikt opvolger? Ja en nee. De taken van een algemeen directeur(dga) zijn meeromvattend. Kan de opvolger ‘de toko runnen’ om het zo maar te noemen? Is het een ondernemer, met visie, overtuigingskracht, weerstand en doorzettingsvermogen. Kan hij het gezicht zijn van de zaak?

Er zijn dus genoeg vragen zonder een eenduidig antwoord en vaak zijn de meningen in de familie verdeeld over de geschiktheid van de opvolger.

Het is dus welllicht gewenst om een objectief buitenstaander mee te laten lopen met het opvolgingstraject. Deze zal u op uw blinde vlekken attenderen, advies geven over het traject en de betrokken personen ondersteunen en coachen.

Dialoog

Wat ik graag zie, is dat alle betrokkenen in de familie bij het begin van het traject betrokken zijn. Zo kan er een dialoog ontstaan die breed gedrag wordt en is de informatie die de opvolger nodig heeft boven tafel gekomen.

In die dialoog komt vaak de overlap tussen gezin en familie enerzijds en het bedrijf anderzijds aan het licht.

Wat in het bedrijf gebeurt, op basis van zakelijke afspraken, kan in de familie op weerstand stuiten. De rollen zijn dan anders en dit wringt. In de familie is de ‘hiërarchie’ mogelijk anders dan in het bedrijf. Als dit niet helder is en zuiver van aard dan gaat dit knellen.

Ik refereer nu ook aan de z.g. hete aardappel die vaak met de opvolging wordt doorgegeven. Hiervoor is expertise van buitenaf nodig omdat de hete aardappel onbewust wordt doorgegeven!

 

 

 

 

 

 

Deze gesprekken zijn het eerste deel van het opvolgingstraject. Als er duidelijkheid is over de personen en hun gewenste rol, kan er een tijdlijn gemaakt worden met een overlappende periode waar de huidige en toekomstige DGA samen de directie vormen. Mogelijk ontstaan hierin weer issues die bekeken moeten worden. Let wel, in een gezond bedrijf mag er weerstand en conflict zijn. Hoe deze worden aangegaan en ingebed dat is van belang.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Verwachtingen managen

Mijn rol bestaat hier uit het managen van de wederzijdse verwachtingen over de dagelijkse praktijk. De karaktereigenschappen zijn vaak zodanig verschillend dat de kleinste

zaken al voor een meningsverschil kunnen zorgen. Hoofd – en bijzaken zullen onderscheiden moeten worden en het gezamenlijke doel hoort zuiver te zijn. Welke middelen worden ingezet om dat doel te bereiken, daar gaat deze periode over… In de dagelijkse gang van zaken komen de individuele verschillen aan de orde, deze mogen en moeten er zijn. Ik onderzoek de achterliggende overtuigingen waardoor er verschillend gedacht en gevoeld wordt: het vergroten van de bewustwording van het eigen gedrag dat hieruit vloeit!

Mogelijk zien we een periode met stilstand, en een periode waarin het een stap vooruit, twee stappen achteruit is. Er is tijd nodig om de persoonlijke verschillen en wensen en de richting van het bedrijf te integreren, waarin men tot elkaar komt met compromissen, nieuwe ideeën en vriendschap.

Dwarsliggers

Een laatste item in dit stuk is de aanwezigheid van dwarsliggers. Zodra iemand in de familie, of in het bedrijf dwars ligt over de opvolging is het belangrijk te onderzoeken wat hiervan de reden is. Een mogelijk oude kwestie, oud zeer, of een gebeurtenis die niet de nodige aandacht heeft gekregen kan de reden zijn tot weerstand, rebellie zelfs.

De aanpak is hier systemisch, kijkend naar het grotere geheel.